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清流资本张贝妮:母婴消费品就是梦想的赛道

  深入年轻人社区、看重价值观、感性与理性并重——作为清流资本的运营合伙人,张贝妮身上体现了典型的「清流风格」。

  从很多角度来看,张贝妮都不像一个主流印象中的投资人。在加入清流资本成为运营合伙人之前,张贝妮曾担任百度音乐事业部总经理,若追溯到更早,她还曾作为豆瓣网的第一个产品经理,成功推出过豆瓣音乐人、豆瓣电台等产品。

  2015年,张贝妮来到清流资本,担任运营合伙人,主要关注母婴消费升级、教育等领域,陆续投过编程猫、秋田满满、小黄象、常青藤爸爸、保服通诚、火星猪等项目。遇见和投资这些项目,都与她颇有些理想主义文艺色彩的经历密不可分。

  比如,驱使她关注儿童和母婴赛道的动力,除了市场前景、产业格局这些理性的分析之外,还有作为一个「二孩母亲」所具有的日常生活感知;

  比如,她十分看重「价值观」这回事,要投「让世界更美好」的公司,而对于给父母「制造焦虑」的产品,即使会错过风口也宁愿选择敬而远之;

  再比如,尽管也有投资人为了贴近年轻人生活而辛勤耕耘于「王者峡谷」,但追星确实是张贝妮的一大爱好,她是真心实意地成为了氪金「秀粉」,而与同样兴趣IP下聚集的网友们热烈交谈则成为了她的快乐来源之一;小红书、微博、B站自然也少不了,用她的话来说,「如果不逛、不用、不去感知、不去当个年轻人,怎么能够找到机会呢?」

  母婴赛道中的辅食品类正是如此找上门的机会之一。2020年,张贝妮的第二个宝宝迎来了周岁纪念,同时到来的还有「吃什么」的问题。由于互联网使用行为偏年轻化,她笑称自己被系统识别为90后妈妈,因此在信息流中刷到了宝宝辅食类新消费产品的广告,这才注意到起量极快的辅食品类。可以说,在关注这个赛道之初,作为母亲的感性直觉实际上走在了市场判断的前面。

  这其实并不是个例了——五年前,张贝妮开始重点看儿童教育,投资了编程猫、常青藤爸爸等多个教育产品,而那时正是她的大宝满三岁、开始接受幼儿启蒙的时期。

  不过,重视感性直觉并不意味着理性判断的缺失。张贝妮说,因为是互联网产品出身,所以她看业务的时候会很理性地把它抽丝剥茧到每个维度,以及它背后的竞争逻辑和打法策略。

  她告诉我们,从商业环境来看,新的父母人群、新媒体的流量、国内供应链的完善和疫情对进口的遏制多重因素作用下,母婴辅食赛道有着广阔的市场空间,在其间的消费品公司做出来的核心是现金流的周转效率,这种效率能够体现为两种能力:其一是流量能力,这是保障初创企业成长速度的基础;其二是链条的快速反应能力,这能够使企业在各个环节上都保持高效的正向循环。

  感性与理性并重,张贝妮的身上似乎体现了典型的「清流风格」。

  作为一家少见的女性投资人数更多的机构,清流资本或多或少地存在着一些特别的气质——不争抢,不哄抬,时不时还有那么点儿理想主义。

  也因此,清流资本从一开始就刻下了年轻化和感性化的基因。这家「小而美」的早期基金热衷于深入年轻人社群,追星、看剧、刷视频,与年轻人在第一线共享乐趣与热情的同时,洞察着市场中的风吹草动。

  2021年10月,在清流资本位于望京的办公室,张贝妮坐在我们的面前,对儿童母婴赛道的投资逻辑娓娓道来。张贝妮的样子同大众对这一行业的主流印象或许有不少出入。她常笑,面容柔和,少有严肃冷峻的表情,头发在脑后随意地扎起。在谈话时,她的态度诚恳、专注而放松,又不会因过于自如反倒给予对方压迫感。

  以下是《窄播》与清流资本运营合伙人张贝妮的对话整理:

  母婴消费是一个梦想的赛道

  母婴赛道具有高忠诚、高复购、多SKU的特点,而婴童一日三餐所需的辅食更是其中的刚需品类。同时,与服饰、玩具等相比,辅食也是具有「获新客红利」的蓝海品类,不得不说,这是一个「梦想的赛道」。

  「小黄象」产品宣传图

  《窄播》:你2015年加入清流,投了很多教育项目,是如何转到母婴食品这样的消费赛道的?

  张贝妮:我加入清流的时候,当时公司只有我一个当妈妈的。2016年,我针对母婴儿童人群可以投资的机会做了一个简单的mapping,大致分了产品和服务两大类别,产品端当时由于供给不成熟所以没有太多可以投资的机会,而服务端主要就是医疗、教育、金融保险等。

  这里面教育是机会更多的。那时我家老大正好三岁,能明显体会到教育对于父母来说就是刚需,人均ARPU值高、用户生命周期长、稳定的复购、链路互联网化以后服务效率加强,是很好的商业模式,所以我从2016年开始开始全身心的看在线教育。

  到2020年5月,整个教育行业进入军备竞赛,我们认为这个赛道流量和机会差不多枯竭了,就开始转向看新的领域。那时正好是我家老二刚满一岁多,我的身份和孩子正处于的年龄段,让我接收到了儿童食品相关的信息推送,注意到儿童食品在抖音的起量非常快。我是从作为妈妈的生活感知开始去看母婴辅食的,在这个感知之后,我才开始去做大的行业研究和项目mapping的工作。

  《窄播》:接触下来之后,你对这个赛道建立了什么样的认知?

  张贝妮:母婴品牌非常适合把一个品类做多SKU。比如Babycare(全品类泛母婴品牌),只要涉及到用品的,我全部都可以重新做一遍。这是因为母婴赛道的适用人群比较特殊,孩子的东西SKU很多,每个品类都有一堆的东西。

  这也是母婴消费品跟很多其他品类不太一样的地方。美容仪就是美容仪行业,漱口水就是漱口水行业,但母婴「是分品类不分单品」的行业,护肤是一个品类,食品是一个品类,童装又一个品类,用品一个品类。妈妈的诉求是品牌提供一站式解决方案。

  你想,一个消费品品牌可以做多SKU,有复购,同时因为覆盖孩子的各个年龄段所以具有很长的生命周期,这是多好的生意!这是一个梦想的赛道。而在这其中,食品又是家庭消费品支出最多的地方。所以我们看到儿童食品的时候,会觉得「这个赛道太好了」。

  《窄播》:去年这一波母婴品牌起来的契机是什么?

  张贝妮:大的市场层面来说,首先是人群代际变化。90后在妈妈人群中的占比提高了。另一方面是国货替代,这是整个社会对于国货品牌的认知提升,因为国货的迭代速度肯定会比国际品牌要快一点,再加上疫情催化,人们会觉得国内食品供应链更安全,连奶粉都是国内的飞鹤更好。

  综合看,线上流量迎来了高峰点,同时疫情催化下国货品牌更加强势,再加上儿童食品的标准更加严格,这所有因素叠加在一起,形成了现在儿童食品新消费品牌的格局。

  《窄播》:新的妈妈人群成长起来,那针对这部分新人群,现在的母婴品牌有什么样的特点?

  张贝妮:90后和95后更愿意接受线上媒体的种草宣发,这部分人群占比的提高将会带动marketing内容的运营阵地和交易阵地的转移。

  另外,90后妈妈看重悦己——我要过得很好,在此基础上我才能对孩子好。所以品牌强调的就不会是强付出的无私的爱,要打的心智是帮助妈妈、解放妈妈。它涉及到品牌定位、心智、内容、marketing运营和产品解决方案。我觉得这个是很大一个区别。

  过去80后妈妈经常看到各种漂亮的复杂辅食,比如日本妈妈会早起做好看的便当,因此可能会感到挫败:我做不到,难道我就不是一个合格的妈妈吗?现在的品牌是每天帮妈妈包装好食材,一周七天不重样,妈妈不需要考虑、筛选和组合就可以给宝宝做出丰富的五谷营养搭配,消费者就能做到一个完美的妈妈。

  《窄播》:为什么投秋田满满?秋田满满的优势是什么?

  张贝妮:秋田满满的创始人易钦浪以前是电商运营的老手。以他既有的运营经验去做儿童食品其实是降维打击。但是我们投他不完全是因为他擅长做电商运营,这样的人很多。我们投他是因为他敏锐的用户洞察力和产品创新力,作为一个接近90后代际的父亲,他对于宝宝吃什么、怎么吃这件事,比别人了解得更加深刻,能够在中式辅食这个空白品类推陈出新地创造出好的产品满足用户需求。以父母之心做出来的产品是能打动消费者的。

  另外,他对于为什么先做辅食而不是零食这件事是经过了深思熟虑的,这套打法逻辑是我们非常认同的。首先,当时我们了解到的市场信息是几家休闲零食巨头都在入局做儿童零食,我们认为在投放端可能会遇到这些巨头们的正面压制,砸钱做投放快速获客这种打法对一个初创品牌来说非常不利。

  其次,零食在沉淀用户心智上不如辅食。辅食的作用是让宝宝的消化系统习惯日常的饮食,这是一日三餐,是长生命周期、高复购的刚需品类。以往妈妈们是只有西式辅食一种选择的,但中国人吃米面粮油更多,所以中式辅食是痛点,是更能打出品牌心智的。这是品类上战略打法选择的基本认知。

  秋田满满创始人最开始起来就是做胚芽米。他也一直在思考要不要跟进零食的打法。我们就一直跟他说,先做好一日三餐主食挺好的,零食是可以往后扩展的。因为从西方的消费品经验来看,在儿童食品领域做得最大的就是奶粉和辅食。

  消费品公司的根本是「经济效率」

  看消费品公司的核心是要考核其所有环节的现金流速度。在一个新的市场里,公司间比拼的应该是获新客的速度,而不是盲目地从别人手上抢用户,否则获客效率和公司整体的经济效率就会存在冲突。

  「秋田满满」产品宣传图

  《窄播》:投秋田满满之前,你们都接触了什么样的公司?为什么没有投?

  张贝妮:当时接触的几个公司,有的公司是大开大合式的打法,冲得很快,抱着一种"要把其他家都干死"的心态,但我们觉得面对一个巨大的增量市场最重要的是先把这个市场给做起来;还有的公司创始人心不够大,更想找一个中间舒服的状态,我们就会犹豫这一点,因为当市场快速增长、出现特别大的消费品机会的时候,不去抓住这一波红利的话,其实是做不大的。

  《窄播》:现在很多消费品牌在流量端都是很强的。你刚刚提到,有的公司是大开大合、冲得很猛,有的公司又是对流量红利不够敏感、冲得不够猛。中间的度应该怎么把握?

  张贝妮:公司做大的前提是量大,所以在前期,我们说的效率是获客效率。但是效率最大化的背后,消费品公司要考虑的是经济模型,获客的同时要考虑投放成本是否合理。这跟互联网平台的逻辑是非常不一样的。

  消费品公司最终PK的是现金流周转的效率,这是它的本质。我们看消费品公司的核心就是要看其所有环节的现金流速度。如果公司为了冲量不计投放成本,这就跑偏了。消费品公司的效率最终是要落实到经济效率最大化的。

  《窄播》:起量阶段要讲究获客效率,公司最终要落实到整体的经济效率,这两者存在本质冲突吗?如何帮你们判断好公司?

  张贝妮:我们在找品类的时候,首先是要找到有「获新客红利」的增量品类。如果在传统领域,抢别人手上的用户,成本一定是高于获新客的成本的。所以我们说新的蓝海市场是好机会。而当两到三家公司一起在蓝海市场抢新客时,你的关注点不应该是抢别人正在抢的用户,而是专注于自己的挖新。

  在此基础上,比拼的则是获客速度和经济效率,我只要速度比别人快,就可以成长比别人快。大家都说要砸钱获得最多的用户,但关键在于这个"最多的用户"是不是来自于大新客盘子。如果你的格局更大,你就不会去跟别人强PK,因为这样实际上是降低了你的经济效率。

  儿童食品的机会窗口期其实是很短的。在这种情况下,如何提高经济效率,如何找到渠道获得新客,比的是综合能力,而不仅仅是投放了。如果你每一次都比别人更快地洞察到机会,能够比市面上所有竞争者都更快进行产品上的更新和迭代,并且是更规模化的,你就能够更快地把新流量抽过来。

  《窄播》:如果创始人其他能力都具备,但是流量能力稍弱一些,你会接受吗?

  张贝妮:流量能力是基础,没有流量能力是跑不出来的。如果你比人家跑的慢,新客永远在别人手上,那就得从别人手上抢用户,成本一定是更高的。我们在谈到效率这件事情时,获客成本是非常关键的,新客成本要低于迁移成本。我们喜欢的公司,是当别人面对全新的品类时,见到的第一张脸就是你。

  「小黄象」产品宣传图

  母婴消费品牌的国产替代逻辑是什么

  经过了多年海淘的训练,当中国供应链水平、能力、技术足够比拼国际水准的时候,所谓「国货替代」,最有机会替代的就是我们需要用到进口品牌的品类。

  《窄播》:我比较好奇你的大宝跟二宝。两个孩子在成长过程中使用的产品是否不同,背后是不是代表了消费产业的变化?

  张贝妮:是。我觉得养育大宝时我是80后妈妈,养育二宝时我是90后妈妈,因为我生老二的年龄相当于大部分90后生娃的年龄,匹配的是90后妈妈碰到的问题和市场环境。

  养育老大的时候,我用的还是海淘代购APP和各种母婴公众号。当时大家都用国际品牌,孩子用的、吃的、玩的,都是从那些国际品牌认知下来的,去日本旅游的时候还要专门去大型母婴商超里面囤货,买衣服、鞋子什么的。现在谁还买那些东西!80后妈妈的困惑是没有解决方法。买海淘不是因为妈妈们偏颇,而是因为国内的品牌、供应链、生产能力没做到。

  我在养育老二的时候正好碰到疫情,大家都不敢用海淘的产品,另一方面,在国内可选的东西太多了,就会觉得没必要去海淘。天猫和短视频上的新品牌很多,不同价位、不同细分需求的都有。所以我感知到,90后妈妈们不同于以往的区别,就是她们会有更好的解决方案。如果国产品牌在颜值、功能和性价比上都更好,并且它在营销层面上可以更快触达我的视线,那么就没有必要去选国际品牌。

  《窄播》:最早跑出来的美妆国货新品牌也强调颜值、功能和性价比足够好,但现在整个赛道增长有些疲软,尤其当国际大牌反应过来的时候,国货更没有那么好做了。母婴赛道会不会也有类似的风险?

  张贝妮:我先说一下母婴消费品有品牌机会的最底层逻辑。一个非常有意思的点是,美国有非常多的消费品都是made in china,但是有一些品类除外。哪些东西是美国人自己制造的呢?有化妆品、食品、部分卫生用品(比如说洗衣液、卫生巾)、婴童用品等。为什么这些东西不是中国供应链制造的?

  这里面有两大类,一类是以化工为基础的化妆护肤和卫生用品,它需要研发实验室,以往中国供应链可能做不到这一点;另一部分就是食品,因为食品需要从食材和原料上去做控制和溯源。

  所以,中国这几类产品最终也会内循环。过去我们做不出来最好的成分、功效,所以人们会需要海淘代购。而过去十年的海淘风潮其实锻炼了现在这一批国内的供应链。比如儿童护肤,其实没有太多复杂的成分,中国的实验室和供应链现在已经有足够的能力做出匹配国际品牌品质的产品。

  当中国供应链水平、能力、技术足够比拼国际水准的时候,所谓"国货替代",其实最有机会替代的就是这些品牌。以母婴市场为例,什么东西是人们以前需要用进口产品的,我们现在都可以重做一遍。

  在这个过程中,再去mapping什么品类可以做出国际化上市大公司。我们看儿童食品,看的是什么?中国的雀巢。我们接下来看什么?中国的强生。或许还有中国的Carter's、中国的乐高。

  但童装和玩具的优先级要比儿童食品弱一些,为什么? 因为童装已经是国货大品牌为主,在纺织类made in china太多了,它不是「国产替代」,但我们也在寻找:有没有新科技面料的机会? 儿童玩具也是made in china,大量的供应链还在低毛利地内卷竞争,破局的切入点还需要思考。

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  《窄播》:国货彩妆品牌虽然都在建实验室,但他们的研发能力和技术水平相比国际大牌差距还是很大的。

  张贝妮:确实如此。因为国外品牌有多年沉淀,他们的配方经过了多种不同的实验和长期测试。但是强生在中国并不是没有曝出过负面的新闻,它同样经历过成分配方有问题的那一阶段。

  Euromonitor数据来看,儿童护肤的头部品牌市占率在下滑,大量国货新品牌崛起,而且它是逐年提升的。说明什么?说明首先用户从认知上来说是越来越愿意接受国货品牌的。

  从产品力上来说,国货美妆护肤弱于国际大牌的问题在于:缺少最顶尖的生物/化学/皮肤医学等研究所能力。但在配方和功效这些方面,很多品牌已经不再满足于采用那种俯拾皆是的简单配方——其好处在于已被验证、简单可复制、无需承担太多风险。

  现在,能够比拼国际品牌一流水准的研发科研实验室,国内是有的,而且不止一家可以做到。这些人也是从国际顶尖的生物医药领域出来的。

  除了研发以外,在工厂端的生产和配方能力上,很多基础的原料级别包括生物制剂等也有国内生产了。所以说,稀缺是稀缺,但不是没有,能做到。

  《窄播》:我们刚说的是美妆护肤,那食品这个赛道怎么样呢?

  张贝妮:食品就更简单了。首先,中式儿童辅食赛道本身就没有进口品牌。其次,我们日常吃的粮油对供应链的要求并不高,即使是稍微困难一点的技术,比如冻干和真空包装,现在国内很多工厂都能做。这些供应链之所以愿意花钱去升级、引进新的生产线,也是因为国内出现了大的消费市场,订单量上来了,就有动力做提升了。

  其实儿童食品能长起来的主要原因倒不是技术能力的提升,而是我国食品安全监管的要求其实要高于欧美。比如美国对于儿童食品标准并没有专门的规定,只有一个适用于食品全链条的有机标准。而国内很早就开始对食品的各个产业链做更高要求,每年都会有新出的政策。

  在儿童食品领域除了婴标外,儿童食品标准应该会推出更新的审核标准。在儿童护肤品类上,今年也出台了更严格的审核标准和制度。

  你会发现,国货的崛起不仅仅是在营销认知的层面,它也跟更大的环境有关。消费者是通过切身体验,感觉到国货质量确实不差,国内品牌的产品迭代能力的速度会比国外更快;在标准上,儿童食品的要求也会比国外更严格。

  新消费品公司的核心竞争力是「数据中台」

  今天的消费品之所以有机会超越传统消费品国际品牌,根本的根本就在于其更快的市场反馈速度使其能够快速洞察用户、竞品的动作和市场的变化。因此,数据能力的搭建就十分重要。

  「秋田满满」产品宣传图

  《窄播》:也就是说,国内供应链的基础能力是OK的。那么当品牌们拥有了相同的行业基础设施,接下来要比拼的是什么呢?品牌的中台机制,即从前端到后端整个链条的快速反应和创新能力,会不会成为核心竞争力?

  张贝妮:全链条的快速反应能力,确实是核心竞争力。这也是为什么各行各业都要进行互联网数据化。互联网平台之所以比其他行业成长得更加快速,正是因为它在不停的做数据化迭代和平台测试。

  以前我做互联网产品的时候,每周都会搜集需求数据、讨论新的产品需求,甚至连一个按钮都不放过。一个新的功能或新的改进发布,几小时内就会得到用户反馈,这是互联网从业人员非常习惯的一件事情。

  而消费品则不同。过去的几十年中,传统消费品公司的市场反馈速度是很慢的,需要依靠用户调查表花很长的时间搜集反馈。今天的消费品之所以有机会超越传统消费品国际品牌,根本的根本就在于其更快的市场反馈速度使其能够快速洞察用户、竞品的动作和市场的变化。

  因此,数据能力的搭建就十分重要。有的创始人本人可能是电商运营老手,他对数据是门儿清的,但一个人数据能力强是不够的。消费品品牌所涉及到的渠道是多样化的,从生产加工、库存管理到SKU上线和发货,以及最终的现金流效率,都需要数据能力去支持。

  因此,创始人应该让整个团队每一个部门都有很强的数据能力,提高消费品全环节全链路的数据迭代效率。这就是为什么要搭建中台、为什么要做系统数据化。

  但数据打通的难点在于消费品公司所需要的数据分散在不同的地方,每一处的数据收集都需要单独的接口和系统,打通这个中台是需要内部进行研发投入的。

  《窄播》:您见过好的在这套数据中台做的比较好的消费品吗?

  张贝妮:比如元气森林。他们用互联网的思维去做数据中台,所以才能在竞争这么激烈的饮料市场中,占据最快速的数据反馈中台,这对于现金流周转效率的提升非常重要。

  实际上,国内的移动互联网发展在全球竞争中是领先的。现在重要的是把互联网和AI技术这些能力赋予B端,整体提升中国的工业化生产能力,从而反向哺育消费品公司的数据迭代中台,这样发展下去我们的消费品公司不会弱于国际品牌。至于如何做,就是工业互联网升级的事了,我们清流的高科技tob团队也在积极投资相关的项目。

  《窄播》:据说秋田的数据中台做得也可以。在这方面,你们是如何给秋田做投后反馈的?

  张贝妮:我首先要求的是数据打通。这其实是需要内部有一些产品研发能力的,虽然很难,但是创始人是意识到了重要程度的。他虽然不是互联网出身,但他是做运营的,懂得数据反馈的价值,所以找人帮忙来做了。

  现在秋田满满从前端到库存这部分都是打通的。打通之后最明显的一个效果就是,无论用户增长的速度有多快,他们都能够详实细致地分析用户行为数据,洞察用户需求,并提供与之匹配的产品解决方案。

  《窄播》:打通是数据整合迭代的基础,在此之上,判断一家公司数据中台能力强不强,你还会看哪些其他维度?

  张贝妮:从效率层面上来说的话,我会关心周转速度和成本压缩的空间。当周转能力加快,库存成本、物流成本和你的生产周期成本都会下降,因而能够获得更高的毛利率。这就意味着不会有大量的现金流压在货上,企业从而能够更加柔性地进行订单采购,以及去做更多品牌升级和工厂品控方面的提升。

  S级创始人的标准是「思考深度」

  我们不看创始人的履历和经验,就拿同样的业务问题问他。厉害的CEO一定是把所有的事情、所有的细节、所有的数据都放在心中。

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  《窄播》:清流对创始人的判断有自己的方法,喜欢投S级创始人。在你看来,S级创始人的评判标准是什么?

  张贝妮:我原来是做互联网产品出身的,看业务的时候会很理性地把它抽丝剥茧到每个维度,以及它背后的竞争逻辑和打法策略。我在意的是,当我贴近业务端去向CEO提问的时候,对方是否能比我更懂这件事情,因为CEO是站在一线的,投资人不是。

  在这样的一问一答中,包括市场认知、战略的打法、业务差异化、核心地位、为什么创业、选择人时的判断逻辑等等,从这些地方是可以看出对方的思考深度的。

  即使是当前我提问的问题,创始人当下无法回答,到下次再聊的时候,这样的创始人已经通过各种咨询和分析思考过了,他能够快速学习并进行决策和判断。这就是遇到S级创始人时,会让我特别兴奋的地方。

  S级的创始人从来不会说"我去核实一下"或者"我问xx"。你会发现,无论如何深入地去提问,厉害的CEO一定是把所有的事情、所有的细节、所有的数据都放在心中。经常说"这个我要去问一下财务""这个我要去问一下某某高管"的不是非常厉害的CEO。

  团队确实可以提供很多信息和判断,但CEO应该有全盘分析。投资人费尽心思往往只能拿到市场二手、三手的数据去分析,CEO有一手的数据,为什么不把所有的信息放到脑袋里去思考?

  《窄播》:类似编程猫这样的创始人看上去履历就很闪亮,也相对容易判断。但消费品行业就更多样。比如秋田满满的创始人,并不是一个传统意义上经历特别闪亮的CEO,也没有国际消费品公司的背景。你们怎么判断他的?

  张贝妮:公司的管理运营、人才招募这些,确实是我们帮他在提高的部分。但我们特别喜欢他的一点是,很多非常棘手的事情,放在别的公司头上,可能会说我有各种困难所以我做不到,但秋田就会说"我还可以这样,不行我还可以那样,再不行我还可以那样"。你会发现他解决问题的方案永远会比困难多。

  我们不会要求一家消费品公司在最初得到投资的时候就是完美的,我们关注的是创始人最核心的战略和学习能力。大部分消费公司都是一步一步进行打怪升级的,所以好的创始人,遇到环境、市场和竞品变化的时候,他应该拥有快速学习和解决问题的能力,必须要知道自己需要提升哪里。

  《窄播》:有一些投资人会比较喜欢有大公司背景——比如宝洁——出来的创始人,按理说,这样的创始人风险系数会低一些。你们为什么不选这种?

  张贝妮:我们不迷信创始人的履历和经验,我会拿同样的业务问题问创始人,看他的思考深度。职业经理人有优势也有劣势。

  大部分职业经理人通常是某个部门的管理者,并没有业务完整生命周期循环的操盘经验和对全盘负责的心态。有的人会认为在原来公司的出色业绩是得益于自己能力很强,但往往大的平台,业务做得好是因为平台和品牌已经足够强,不完全是因为个人能力,除非他负责的是从0到1。

  很多人会局限在既往的认知范围和丰富经验里。但中国这批新消费品牌之所以能够快速发展,就是因为市场和人群都发生了变化,渠道和产品的能力也发生了变化,需要全新的战略和打法,我们会倾向于选择有品牌理想、善于洞察用户需求、有定义产品品类能力的创始人。

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